Comment gérer l'Église locale pour favoriser sa croissance

Auteur: Pierre-Alain Giffard

Donald McGavran, le fondateur du Mouvement pour la croissance des Églises, estime que les pasteurs et les responsables d'Églises ne devraient pas hésiter à utiliser les sciences du management pour accomplir la mission de l’Église : Il est temps de se concentrer sur l’essentiel de la mission chrétienne et d’utiliser efficacement les sciences du management pour atteindre ce divin but [1].

Des pasteurs comme Rick Warren, Bill Hybels ou David Yonggi Cho, qui dirigent des Églises en forte croissance, abordent de fait la mission sous l'angle d'une poursuite de développement organisationnel. Une bonne partie des stratégies pastorales qu'ils utilisent sont des principes de développement des organisations; que ce soit la vision, la connaissance du milieu et la réponse à ses besoins, le style de leadership, la délégation et la formation des responsables, la direction par objectifs, la structure de l’organisation.

Taïeb Hafsi, professeur titulaire à l’École des Hautes Études Commerciales de Montréal, me dit après avoir lu le livre du pasteur Rick Warren L'Église: Une passion, une vision (The Purpose Driven Church) « C’est un livre de gestion ! ». Les paragraphes qui suivent présentent plusieurs des principes de management utilisé dans ces Églises pour favoriser la croissance.

1. Gérer par objectifs

La gestion par objectifs, comme son nom l'indique, est une méthode de management qui s'appuie sur des objectifs clairement définis et sur l’évaluation des résultats. Le but peut être considéré comme la raison d'être d'une organisation car le processus de gestion implique une prise de décision qui sélectionne des options et évalue les résultats en fonction de buts définis. C'est l'un des préceptes les plus fondamentaux du management classique et moderne, car sans des objectifs clairs, précis et connus, il est impossible de gérer[2].

Se fixer des objectifs mesurables permet de concentrer ses efforts et de rester « collé » à l’essentiel de la mission d'une organisation. La gestion par objectifs que l’on trouve dans une bon nombre d'Églises en croissance est l'un des tout premiers principes établis par les auteurs en gestion : Pour gérer, il faut avoir un but[3].

Le grand spécialiste du management, Peter Drucker, explique qu’une organisation obtiendra des résultats si ses responsables dirigent en fonction d’objectifs. Diriger c’est entreprendre, créer, innover en fonction de ces objectifs ; ce n’est pas simplement administrer ou gérer passivement une affaire[4].

Afin de clarifier ses buts et ses objectifs, le pasteur Rick Warren a mis par écrit un énoncé de mission dans lequel il définit la mission de son Église en termes de buts. L’énoncé de mission présente d’une manière claire et concise l’identité, la raison d'être, la vision, la mission, les buts, les objectifs et parfois les stratégies de l’organisation. Chaque organisation, grande ou petite, peut ainsi se diriger, motiver ses forces dans une direction précise.

2. Planifier

La planification est la définition d'objectifs dans le temps en précisant les moyens, la durée et les coûts pour les atteindre. La planification cible certaines personnes que l’on souhaite rejoindre (groupe cible), définit les principaux services et activités à offrir, délimite un domaine géographique, identifie les technologies nécessaires, classe par ordre de priorité les valeurs ou les objectifs, et donne un aperçu de la philosophie que l’on souhaite vivre dans l’organisation.

D’après McGavran, la croissance des Églises a rarement lieu sans qu’elle soit planifiée. Et comme la planification demande des ajustements continuels, elle est liée à la connaissance du milieu. Il existe en gestion un modèle appelé SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) qui aide les dirigeants à élaborer leur planification en fonction des forces et des faiblesse de leur environnement interne et externe.

L'utilisation du modèle SWOT s’illustre particulièrement dans l’expérience du pasteur Rick Warren. Le choix de ses objectifs et la planification qu’il a élaborée tiennent compte de son environnement. Au début de son ministère, il a eu le souci de bien connaître le milieu dans lequel il est implanté en faisant un sondage pour connaître les besoins des sans-Églises (les personnes qui ne sont pas intégrées à une Église particulière) qui s'y trouvaient.

Les résultats de ce sondage lui ont permis d'élaborer sa stratégie pastorale et d'attirer à son Église des personnes qui ne fréquentaient aucune autre communauté chrétienne. Cette démarche de planification a été systématique parce qu’il souhaitait s’organiser de manière à faire de son Église une réponse aux attentes de son milieu. Toutefois, il est resté souple dans l’application de son plan afin de s’ajuster au fur et à mesure. C’est ce qu’on appelle, en gestion, un modèle de stratégie incrémentale.

3. Adapter sa structure organisationnelle

Les empires industriels américains doivent leur développement spectaculaire aux vertus de structures de type décentralisé. L’apparition de ces structures a été possible grâce à l'initiative des dirigeants et de leur habileté à s'adapter à un monde en changement.
Les sciences de la gestion démontrent qu’un excès de centralisation peut aboutir à une dysfonction bureaucratique. Une organisation devenue rigide par une bureaucratie d’arrière-garde tend à résister à toute transformation empêchant ainsi l’adaptation des structures à l’environnement. Cette résistance bloque la croissance et l’efficacité organisationnelle.

Le pasteur David Yonggi Cho explique qu'une des raisons principales du développement époustouflant de son Église est l'adoption d'une structure de type décentralisé. Il l'appelle cette structure "cellules de maison": J’ai expliqué précédemment que la croissance de notre Église est basée sur les buts fixés et sur l’implantation de cellules de maison[5]. Donald McGavran estime que ce type de structure permet aux Églises locales de se développer considérablement.

La structure "traditionnelle" des Églises locales a tendance à consigner les membres non-ordonnés aux bancs d’église afin qu’ils assistent aux cultes. Une structure de cellules ou de groupes de maison propose une meilleure alternative. Elle permet, non seulement de mieux incarner la réalité de l’Église-communion, mais aussi l’engagement de l’ensemble des membres de la communauté chrétienne dans la mission.

4. Adopter un certain style de leadership et déléguer

Le pasteur David Yonggi Cho estime que la place du leader est essentielle pour permettre la croissance de l'Église locale. C’est de lui, explique-t-il, que doit provenir la vision et c’est à lui de la communiquer à l’ensemble de la communauté. C’est aussi lui qui fixe les objectifs, planifie, organise, prévoit un budget. Il motive les membres et les récompense.

D'après les sciences du management, les dirigeants ont en effet à définir la mission de base de l’organisation, à sortir des habitudes, de la routine pour reformuler la vision, et ajuster les relations humaines et les activités pour mieux accomplir cette mission. Exercer un leadership signifie faire réaliser des choses et être l'agent du changement.

Les dirigeants n'ont pas à raisonner pas en termes de « pouvoir sur » mais de « pouvoir avec ». Le pouvoir est partagé plutôt qu’imposé, d’où l’émergence d’un facteur clé en gestion: la délégation. C’est ce que l’on constate dans la plupart des Églises en croissance. Le rôle du responsable de la communauté chrétienne est certes central, mais l'efficacité du pasteur ne repose pas seulement sur sa personnalité ni sur ses dons, il délègue.

La délégation est intimement liée à la décentralisation l'organisation afin de permettre le partage du pouvoir. Une volonté de délégation sans l'adoption d'une structure décentralisée ne servirait pas à grand-chose. Délégation et structures décentralisées vont de pair. Moïse a lui-même appris, à cause de sa surcharge de travail, à déléguer ses tâches : ... Jéthro vit que c’était trop pour Moïse et il lui montra comment déléguer son autorité afin qu’il ne s’épuise plus à essayer de satisfaire les besoins de tous les gens dont il avait la charge[6].

Cet article se trouve dans le livre : GIFFARD, Pierre-Alain, La croissance de l’Église : outils et réflexions pour dynamiser nos paroisses, Nouan-le-Fuselier, Éditions des Béatitudes, 2012.
97828402442953

NOTES
[1] D. McGavran , Understanding Church Growth, Revised edition by C. Peter Wagner, Grand Rapids, Wm. B. Eerdmans Publishing Co., 1980, p. 456 (Notre traduction).
[2] J. DUNCAN, Les grandes idées du management : Des classiques aux modernes, Paris, AFNOR, 1990, p. 101.
[3] J. DUNCAN, Les grandes idées du management : Des classiques aux modernes, Paris, AFNOR, 1990, p. 99.
[4] Cf. P. Drucker, The Practice of Management, Harper and Brothers, New York, 1954, Chapitre 5.
[5] P. Y. CHO, Les cellules de maison et la vie de l’Église, p.83.
[6] Cf. P. Y. CHO, Au-delà des chiffres, p. 42 et cf. Ex 18.